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尊敬的各位同仁、各位来宾、各位员工家属朋友们：
大家下午好！
在这辞旧迎新的美好时刻，我们开元咨询的各位同仁和各位来宾、各位员工家属欢聚一堂，举行“新春开元、共享团圆2013年新春团拜会”活动，我首先代表公司管理团队并以我个人的名义，向各位同仁致以最崇高的敬意和衷心的感谢，向你们说一声：你们辛苦了，谢谢你们！真诚的向各位同仁以及你们的家属、各位来宾致以最亲切的问候和新春的祝福，祝愿大家新春快乐、身体健康、阖家欢乐！
刚刚过去的2012年，是开元咨询非常艰苦的一年。作为一家以建筑成本咨询、尤其是以房地产业工程咨询为主的中介机构，我们面临国家继续实施严厉的房地产政策调控带来的生存危机，同时也由于2011年公司的产值达到了创历史记录的最好水平，突破了5000万元大关，再上台阶，压力巨大。在这样的大环境下，开元咨询要想有新的发展，实现新的历史突破，可以说每走一步都何其艰难、如履薄冰。
事实证明，过去的一年里，我们克服了人员增加、管理难度增大、市场竞争加剧等诸多不利影响，我们依然走得很好，走得扎实。年初制定的各项目标计划，都变成现实，取得了骄人的成绩。我想，这一切成绩的取得，都源于公司全体员工辛勤的付出和不懈的努力，都源于员工背后一个个家庭的强力支撑，我感到非常骄傲！
借此机会，我把公司2012年经营情况和2013年工作设想给大家做个汇报。
一、2012年工作回顾
1、目标责任制的落实和管理机制的创新
年初的发展年会上，公司制定了2012年完成经营收入5500万元的产值计划及其他各项经营目标。为保证经营目标的完成，公司首次与部门经理、部门总监签订了2012年度经营目标责任书，明确了收入指标、质量指标、部门管理、团队建设四大指标，开始了公司管理机制上的创新。
目标责任制的落实和管理机制的创新，为开元咨询各项工作的开展带来了新的变革。一是部门经理、总监以及广大员工的责任意识进一步加强，明确了肩上的责任和开元咨询的发展密不可分，明确了自己的命运和开元咨询存亡息息相关；二是公司各项基础工作得到进一步深化，无论是专业技术工作，还是后勤人力资源保障，无论是过控项目管理还是财务资金管理，都井然有序，较之往年有了很大的提升；三是员工团队建设、企业文化建设、员工队伍凝聚力建设等方面涌现出一大批爱岗敬业、埋头实干、勇于创新的优秀员工，为开元咨询在激烈的市场竞争中赢得一席之地，发挥了积极作用。
经过大家一年来的积极努力，顽强奋斗，2012年，公司实现产值5731万元，同比增长19.6 %；公司与101家合作伙伴保持良好的合作关系，完成71项招标代理。
在取得比较好的经营效益的同时，公司声誉不断提升。公司在中国造价协会《2011年度工程造价咨询中介服务类企业营业收入百名排序》中名列22名，在《2011年度工程造价咨询企业营业收入百名排序中》名列35名，荣获《四川省2011年度优秀工程造价咨询企业》称号；被成都市政府投资项目评审协会评为《2012年度优秀咨询机构》；被中铁地产成都开发有限公司评为咨询服务优秀单位；公司分别被四川省和成都市工商管理局授予《守合同重信用企业》称号；被四川省人大常委会法治工作委员会确定为立法调研联系点；《西城雅居商住楼（1#、2#楼）司法鉴定》获四川省2011年度优秀工程造价咨询成果三等奖；贵阳分公司金域华府项目组被贵阳万科一成本部评为2012年度先进项目组；公司员工谭萍获2011年度优秀注册造价工程师称号；李冬云、薛安获2011年度优秀造价员称号；公司被评为2012年度成都市政府投资项目评审优秀咨询机构；张晓渝荣获成都市政府投资项目优秀评审员称号；贵阳分公司戴坤被贵阳万科一成本部评为2012年度优秀个人。可以说，经过七年的发展，公司已走在了四川省造价咨询企业的前列，正在向着打造中国成本管理坐标的宏伟目标迈进。
今年，我们不管是在收入、质量、客服、咨询服务、团队、培训等方面都圆满完成了这些目标，虽然有些方面还有瑕疵，但相信有了好的开始，并且坚持下来了，就会有好的未来。
2、质量持续进步和可持续发展战略
建筑行业的技术运用日新月异，质量的稳定是我们的基本素质，质量的提升和满足客户的需求是我们适应市场发展规律的目标，建设良性循环的质量体系和质量标准是达成这一目标的基础。
公司在抓咨询质量和管理效益方面开展了多种多样的积极尝试:
一是在员工中坚持不懈的进行质量意识教育，教育员工真正懂得细节决定成败、质量决定生存的精髓；
二是实行部门技术总监责任制和三级复核制，发挥部门技术带头人作用，把质量事故控制在源头，减少到最低；
三是坚持技术培训制度，加大培训力度，把技术培训工作责任落实到部门、到人头。
四是发挥公司OA等信息化平台作用，建立公司数据库，促进公司质量管理工作更加科学、规范、高效快捷。
去年到今年以来，公司人员变动和新进人员已经占了50%左右，这给我们的质量体系和流程提出了更高的要求，也给我们的各级管理人员加了不少任务。2012年公司组织各类技术培训40场，1364人次参加培训。通过上述加大质量管理工作的种种努力，今年的质量在人员变动频繁的背景下依然有所提高，是值得我们赞许的。5月18日，公司召开万科项目季度工作总结会，由我公司代理的全过程成本管理项目钻石广场获得万科一季度考评排名第一，金色海蓉项目获得第二；万科二季度考评：万科五龙山项目获得第一。这从一方面说明我们的质量工作基本上得到了业主的认可。
这些成绩的取得，得益于我们工程人员、项目经理的质量意识提升，更是部门总监、部门经理和我们的总工、副总经理的检查监控和言传身授的结果，为公司可持续发展奠定了良好的基础。
3、品牌扩张辐射和做强本部
2012年，我们成立了贵州分公司，在发展上实现了借势跟随战略，这是一个好的思路，对今后公司的发展有着重要的借鉴作用。今年5月，我们成立了重庆分公司，实现省外扩展。加上原有的广元、绵阳、苍溪等办事处，开元咨询的战略地图已经初步成型。
从贵州分公司的运行情况来看，分公司领导和员工克服了人生地不熟的困难，组建了19人的团队，签订合同金额716.6万元，实现到账收入132.38万元，已经初步在贵州站稳了脚步。其他几个办事处的运行状态整体完好，稳中有升，说明公司品牌扩张辐射的发展思路是正确的。
我们在实践中深刻的认识到，盲目扩张并不是企业发展的目标，提升公司品牌影响力，做强做好本部，才是更重要的。在未来规划中，开元咨询要想更上台阶，登陆经济和政治发达地区，是必然的趋势。
4、文化建设和核心竞争力培养
企业文化建设是企业核心竞争力的最有力手段之一。2012年，公司加大了企业文化建设的投入，努力营造开元咨询大家庭文化范围，用事业留住人才，用情感留住人才、用较好的待遇留住人才。公司内部刊物《开元咨询》在去年6月创刊，已出刊3期。起到了公司与员工之间、员工与员工之间沟通与交流的平台作用。公司还充分利用网站、广播、宣传栏、培训活动等方式，进一步加强公司团队建设。去年以来，公司坚持评选月度优秀员工、组织优秀员工赴九寨沟、泰国等国内外著名旅游景点旅游、组织以“享受快乐 感受初春”为主题的户外拓展活动、举行第二届员工秋季运动会等活动，让员工在活动中感受、体会、增进了解，从而加深对公司文化的认同，产生归属感，荣誉感，激发积极向上的工作热情，使公司形成新的竞争力，和全体员工一道勇敢面对任何挑战。
5、企业发展和社会责任
开元咨询是一家快速发展的成长型公司，短短几年时间的发展，已使公司迈入四川省和全国同行的前列，公司的行业地位与影响力与日俱增。在四川地区造价行业中，开元咨询通过各个途径的宣传和自身文化品牌塑造，已经成长为同行们在咨询单位方面择业的第一选择。
拿什么回报社会？这是每个开元人时常思考的问题，也是《开元爱心基金会》建立的初衷。2012年，开元咨询用实际行动做出了最好的回答：
出资10多万元，帮助甘肃省靖远县下滩小学建立“开元爱心图书室”、资助老师到成都市考察教学；
资助眉山县一贫困中学生从高中到大学的所有学习、生活费用；
建立成都大学城建学院《开元奖学金》，每年出资12万元，资助60名品学兼优的大学生完成学业，报效国家。
6、面对冲击探索新的咨询模式
在近两年来与客户的合作中，我们越来越多的感受到来自于境外事务所和一些具备先进理念、模式咨询服务方式的冲击，给我们生存空间带来巨大的压力。为了应对并提高自身服务能力，在今年年初及年中，我们对新的咨询模式和服务体系进行了积极探讨，并且开始进行一些前期建设工作。目前来看，在数据库建立方面取得了一定进展，薪酬分配方面也在进行方案设计。我们还将在人才引进、硬件设施、领域拓展、内部管理等方面，积极向国内外优秀的咨询服务企业学习，不断探索、实践新的模式。
二、2012年工作中存在的问题
2012年，公司取得了历史性的突破，但是对照去年我们所拟定的规划和计划，还有太多工作没有落实没有执行，或者说还存在许多需要总结和改进提高的方面。
一是管理系统不完善
常常抓小放大，我们缺乏系统管理和逐级分解的流程，没有把计划当成目标，同样也就没有当成任务去做。没有任务、没有节点、没有跟进、没有检查，结果就是空口在说，或者和自己无关，谁都不在意，结果就是没有任何成效。公司对部门经理、总监缺乏管理，而自身又缺乏自我约束力。事实上，部分部门经理、总监经常外出不请假，不汇报，违反制度，想走就走，未到下班时间就走，在其它员工中起到了负面的影响。我认为我们的管理体制还应该加强管理人员的效能管理，而且是必须的。
二是执行力低下
为图省事，或者理解不深刻，或者对下属要求不到位，或者对管理思路不认同，或者没有认识到执行的作用等等，反正就是有借口有理由去推托管理职能中需要做的事情。表现在日常工作中就是有令不止、该按时完成的无理由推迟、月报不及时、员工迟到早退无人过问。我们每个人不应该只是埋头干专业，应当更多关注公司发展和管理，着重部门管理和建设，着重团队培养，着重质量提升。我们一定要意识到，任何对企业发展有利的，符合发展目标和思路的，哪怕会牺牲掉我们自己个人的一些时间、会繁琐、会增加负担，我们同样也得去做，也得去沟通，去寻求解决之法。因为只有这样，我们才能跟上市场发展规律，才能不被淘汰。
三是人力资源配置和建设不到位
应该看到，公司在员工数量上已经达到标准，但由于部分人员流失，而新招人员专业水平不高、经验缺乏等原因，真正符合岗位要求的人员还极其缺乏，特别是项目经理这个岗位的人员已经处于严重断层的境况。致使我们一些能力出色的项目经理业务多，工作压力巨大，精神状态不好而产生流失风险；也可能因此启用一些能力不够的人员，从而产生质量问题，影响公司声誉；也有可能很多业务因为人员问题而拒接，这样损失的不只是一个项目，有可能是合作关系就此转移等等。
四是薪酬矛盾比较突出
2012年公司内部矛盾进一步加剧，过控人员与提成人员、土建与分包、土建与市政、土建与景观、土建与安装在提成上矛盾重重。现在突出的问题是过控人员、景观、装饰、市政工程师的收入问题，单个项目提成收入过高的问题，它直接导致了员工间收入攀比，员工认为受到不公平待遇，影响公司稳定。
三、2013年工作思路
开元咨询现阶段面临着四方面的问题，一是公司规模越来越大，部门人数已达管理极限；二是造价任务繁重，而招标代理和项目管理任务严重缺乏；三是拓展业务单一，市场竞争激烈，处于价格竞争阶段，人员素质亟待提高；四是数据库建设缓慢，信息资源浪费，品牌意识薄弱，诋毁公司声誉的事情经常发生，公司正面宣传力度缺乏，与知名公司差距甚大。要实现开元咨询新的发展突破，为社会、为企业、为员工创造更大的价值，我们必须创新思维、努力奋斗、拓展领域，一步一个脚印的做好每一项工作。
2012年我提出了“建设年”，2013年将定为“执行年”，加大力度对公司制定的各项制度不折不扣的执行。
总的指导思想是：继续深化公司各方面的改革与创新，实施开元咨询品牌战略，以质量求生存，以服务促发展。产值计划增长10%，员工收入有所增加，社会声誉进一步提升。
要完成2013年各项指标，必须要重点抓好以下几方面的工作：
1、树立开元咨询品牌，提升开元咨询声誉
公司要在员工中加强危机意识教育，统一思想认识，清醒地意识到公司仍处于价格竞争阶段。我们没有自己的品牌，没有比别人特别强的优势，我们只是人数众多，员工水平参差不齐，没有自己的成熟工程管理模式，从某种程度说我们只是甲方成本部的一员。要成为利比这样的公司，我们还有很长的路要走。为此，公司要积极参与社会活动，注重自身品牌宣传、参加公益活动，加强公司正面形象的树立，设立开元咨询造价论坛，将公司客户与公司员工结合起来，解决客户的困难，加强与客户的沟通，扩大公司在社会上的影响。
2、 分解指标到部门，层层落实责任
2013年，公司将继续实施产值计划目标分解到部门（分公司），同时与部门（分公司）签署责任书，加大对部门（分公司）的管理力度，并实行严格的考核。
3、优化管理节点，控制流程，严格控制咨询报告出炉流程及注重诚信、廉政建设。
对公司运营、财务、人事、行政等方面管理环节进行严抓严管，对服务态度、工作态度不端正的人员、有损公司形象和口碑的人员坚决清理；对运营管理流程进行建设，加强任务管理。坚定走规范化、专业化道路。对于报告编制、审核复核、客户协调等各个环节，特别是对报告编制和审核复核流程的管理和控制，绝不能出现脱节和跳级现象。同时设置公司内部红线、举报办法等，杜绝报告不经审核或擅自代表公司对客户进行承诺等情况，严厉打击收受贿赂。
4、加强质量管理，狠抓OA制度落实
部门例会组织由部门经理负责，部门总监讲质量问题，检查记录由人力资源部负责。到会率不低于75%或者低于开会次数，否则对部门经理给予100元/次的处罚，检查结果在公司例会中汇报。
规范OA登记，不允许项目经理进行项目登记，项目登记按公司或大项目登记，不得随意建项目，项目经理只能建任务，不得用自己的名义代传，没有在OA上完成任务的不得提成，代领者提成扣除本年度风险金。违反者经教育后给予1000元/次的处罚。
时间节点上，部门经理、总监不按公司要求完成工作的，延误一次给予100元/次的处罚；再次约定时间未完成的给予200元/次的处罚，每月例会中执行。
5、创新成本管理模式
过去一年多以来，大家都意识到传统成本管理在未来竞争中所面临的不利局面，因此，公司咨询模式创新和改革尝试势在必行。2013年，将由我亲自牵头，设立试点项目，拟出大纲并分配具体任务和时间节点，一定要使这项工作提到执行表上来。
6、人才吸引及收入分配体系建设
今年我们重点抓质量管理，同样也要抓人员建设，优秀人员引进和专业技能培养是我们人员建设的重中之重。同时，对于公司现有人员要重视三个方面问题，一是有潜力的一定花力气培养，二是确实能力不行的坚决清退，三是注重以情留人、以心留人、事业留人、培训留人、以环境留人等等，想方设法留住优秀人才。
团队建设和人才的吸引方面公司已经做了很多改变，我们的人才招聘渠道和公司影响力是不存在问题的。目前来看有两个方面还需改进，一是职业规划和激励模式上不够完善，个人发展与工作劳累、压力大之间的对立关系依然存在，而不能有效的结合在一起，导致很多优秀人才不愿意从事咨询工作。二是提成基本属于一刀切模式，对成果好坏和人员能力发挥不能起到良性引导作用。中高端人才的吸引要从工作性质、收入和未来保障上着手进行体制建设；提成分配须从项目评价、人员评价两个方面进行考核，从而形成灵活的提成制度。这两个问题由总经办牵头，分配任务和时间节点。
7、数据库的建设工作尽快完善
2012年年初确定的数据库建设，要求公司员工每个项目完成后提交主要的数据指标，要求每个部门每个季度完成项目的数据分析工作。
要充分认识数据库建设的重要性和必要性。有了这些数据资源作为参考和对比的依据，便于工程师对自己的咨询成果进行横向对比分析、找差距、校核及检查，有利于开元公司质量复核与把控，建立、健全开元公司的管控体系，更多、更好、更便捷及时地服务于委托方（提供参考数据，编制类似项目的概算、目标成本、模拟清单等），为社会提供有参考价值、有实际意义的资源，为公司的发展、品牌的提升作支撑。
公司数据库建设工作由谭尊友牵头，辛玉川配合，各部门经理、总监参与。必须在2013年要真正抓好落实，设立专人负责执行，发挥作用。
8、改革分配制度，激活员工潜力
过控收入方面：建立绩效评价体系，以现有预提成为基础，取消过控提成，按信息反馈、考勤、过程配合、变更签证月结、合理化建议、现场勘查、工作质量、工作时效、甲方考评等方面，对过控人员进行评价。对过控人员能力、水平、甲方要求按条件进行评价，过控人员原则上不再安排公司工作，过控人员超过3人的项目，过控人员收入降一级。
景观、装饰、市政工程师的收入方面：公司年终对相关工程师进行评价，按工作能力、任务数量、工作能力评价，给予奖励。
对审核提成过高的给予限制，对审减比例土建5%以内，安装10%以内的提成按公司现有制度，对以上者逐级递减，土建审减5~10%以内，安装审减10~20%以内的按公司现有制度的80%提取；再以上者均按公司现有制度的50%提取，审增不得提取费用。
9、 树立为客户服务的思想，拓展业务范围
放弃一个项目，就是放弃一个公司。公司每年100家单位，每家平均50万产值，我们有多少可以失去的？公司要发展，要占领每一个阵地而不是失去。每一个客户总有不一样的要求，有困难需要我们去克服，而不是逃避。不主动放弃客户是公司的主导思想，要始终牢记“质量是根、服务是本”的理念，把为客户做好每一项工作看做是我们应尽的责任，守住现有阵地，拓展新客户是开元咨询发展之道。
10、加强企业文化建设
企业文化建设是企业的一项重要工作，2013年，公司将加大这方面的投入。要继续办好公司网站、内刊、改善公司办公环境；继续开展各项群众性的文化体育活动；开元爱心基金会将一如既往的坚持既有宗旨，努力为社会做出更多贡献。
同志们，2013年，公司将迎接更多、更新的挑战。挑战来自市场、更来自我们自己。我们深知使命光荣，责任重大。唯有应难而上，勇敢前行。我相信，经过我们上下一心，共同努力，明年的这个时候，我们可以骄傲地说，我们做到了，希望总是属于勇于挑战的开元咨询。
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